Introducción
Hoy se reconoce que el conocimiento constituye la
mayor riqueza de una organización, pero debido a la proliferación de productos
informativos, los miembros de las organizaciones se ven invadidos por multitud
de productos dentro de los cuales es difícil poder discriminar. Se produce
descoordinación, duplicaciones, y carencias de los recursos idóneos. Las
lagunas, inconsistencias y duplicación de recursos informativos generan altos
costos, y no ayudan a los miembros de la organización en la toma de decisiones.
La empresa
BIBASI S.A. participó en la Licitación
Restringida N° 2006 LR-000126-PROV, para la Adquisición de “Servicios para la organización de las publicaciones
técnicas generadas en la institución”, uno de cuyos componentes es la
elaboración de un diagnóstico (auditoría informativa) que indique a GEDI quién
produce la información dentro del ICE y cuáles flujos informativos se producen.
El resultado de este estudio permitirá mejorar los servicios que se ofrecen a
la organización.
La auditoría es un instrumento que utilizamos no
solo para identificar los recursos informativos con significado estratégico
para la organización, sino que permite identificar las tareas y actividades que
están generando el conocimiento organizacional, así como aquellas que dependen
de la transferencia de conocimiento desde otras dependencias.
Definición
Una auditoría informativa es una evaluación
sistemática del uso de la información, de los recursos y los flujos informativos,
validados con relación tanto a los documentos existentes como a las personas;
todo esto para establecer la forma en que contribuyen al logro de los objetivos
institucionales. Es un proceso utilizado para:
- Identificar las necesidades de información
dentro de la organización, y establecer la importancia estratégica de esas
necesidades
- Identificar los recursos y servicios existentes
en el presente para satisfacer esas necesidades
- Describir los flujos informativos dentro de la
organización y con su ambiente exterior
- Analizar las lagunas, duplicaciones,
ineficiencias y áreas desprovistas para decidir los cambios que sean
necesarios.
- Identificar áreas donde se está creando
conocimiento significativo, y aquellas que comparten o transfieren
conocimiento e innovaciones.
Objetivos de la Auditoría Informativa
La auditoría informativa tiene una serie de objetivos
específicos que van desde los inmediatos, a los de corto plazo y a los de largo
plazo.
Inmediatos
- Un informe provisional del estado de los servicios informativos en
la organización. Este informe es totalmente descriptivo. No implica
evaluaciones ni juicios de valor. Permite que GEDI indique a BIBASI cuáles
análisis son correctos y cuáles no. Es una visión general que nos indica
la forma de aproximarnos a la organización. Algunas veces se incluyen
mapas de procesos que permitan ir de nuevo donde los interesados para
aclarar la forma como se están realizando los procesos informativos en
cada unidad. Es la primera estrategia de comunicación de BIBASI con la
organización.
De corto
plazo
- Establecer la forma de la estructura organizacional
- Identificar cuáles funciones crean cuáles registros
- Identificar para qué se usan esos registros
- Identificar por qué se guardan esos registros y quién está a cargo
- Identificar los plazos que tienen esos registros. Cúanto tiempo hay
que guardarlos?
- Identificar quién los necesita ahora, y quién los necesitará en el
futuro, en caso de que la persona que los gestiona ahora deje la
organización, o si la estructura cambia.
- Identificar sistemas reglamentarios y registros que podrían
descontinuarse.
- Identificar registros de importancia vital en la organización: el
grupo fundamental de registros o colecciones que la institución requiere
para su funcionamiento. Es de vital importancia que, ante cualquier
percance, estos registros se mantengan.
De largo
plazo
- Desarrollo de un sistema integral y económico para mantener y
recuperar los registros y documentos.
- Mejorar los sistemas de gestión de registros existentes en la
organización, o hacer recomendaciones.
- Mejorar los sistemas de flujo documental en los procesos de GEDI y
las UEN.
- Desarrollar o recomendar mapas con plazos de retención de
documentos (o esquemas de descarte).
De los tres anteriores, generalmente el del corto
plazo es el que determina el enfoque y las prioridades.
¿Por dónde empezar?
Antes de iniciar la Auditoría, GEDI y BIBASI deben:
- Obtener un organigrama de la estructura organizacional e
identificar los actores principales, para mantenerlos informados del
progreso del estudio por medios formales e informales. Esto es clave para
que tengamos éxito.
- En organizaciones grandes es importante identificar los generadores
de opinión o líderes que deseen colaborar con el proyecto y ayudar a
recoger la información.
- Diseñar un plan inicial con una idea global de tiempos y costos (al
menos los tiempos pueden modificarse conforme avance la auditoría)
- Identificar las zonas de almacenamiento de los registros. De
acuerdo con instrucciones de GEDI, la Biblioteca almacenará únicamente una
copia del documento físico, el cual estará en formato digital en línea.
Una copia de los documentos que ya han sido digitalizados se incluirá en
el servidor de GEDI, para dar estabilidad y permanencia a los mismos.
- Diseñar un plan formal para controlar los tiempos en que se hará la
auditoría, indicando las etapas claves. Es importante que los usuarios
sepan en qué fecha se espera completar la información que se origina en
sus oficinas, también permite negociar los mejores momentos para recoger
la información.
- Identificar dos o tres unidades claves que estén deseosas de
colaborar y que permitan ofrecer un efecto demostrativo en toda la
organización. También es una forma de validar la encuesta.
Los archivos
institucionales
La auditoría informativa guarda estrecha relación con
los procesos de digitalización de archivos institucionales, y merecen atención
especial las políticas de conservación y descarte de los mismos. El proceso
puede mostrarse en el siguiente gráfico:
¿Por qué se hace una auditoría?
Se realiza una auditoría informativa para identificar
el acervo de conocimiento en la organización: cómo se produce y por quiénes. Se
asigna además, un nivel de significado estratégico a los recursos.
La auditoría informativa ofrece una valoración de las
prácticas que sigue la organización para conservar y usar sus registros. Es un
paso fundamental en el proceso de gestión informativa. Es un proceso delicado y
laborioso pero es la forma de construir los mapas de conocimiento
institucional. Permite:
- Identificar los sitios en que hay duplicación de registros
- Indicar procesos de gestión informativa que pueden realizarse de
manera más eficiente
- Indica si el plazo de conservación de algunos registros es
demasiado largo.
- Puede indicar la existencia de territorios en donde la información
se maneja de manera personal, y no como un recurso institucional que debe
compartirse.
- Puede indicar qué documentos deben ser confidenciales y cuáles no.
- Puede mostrar procesos que puedan realizarse con menores costos.
Finalmente, la auditoría se realiza porque es un
ejemplo claro de racionalidad y buen manejo organizacional.
¿Cómo tener
éxito en este proceso?
Esto dependerá del tamaño y la estructura de la
organización. Se planea incluir una encuesta en la intranet y hacer visitas a
las jefaturas de las UEN para pedirles su colaboración. Lo importante es que
haya un planeamiento adecuado, el cual incluye:
- El apoyo incondicional de parte de las jefaturas
- Una lista clara de objetivos
- Una estrategia de comunicación
- Recoger y procesar los datos
- Diseño y prueba de los cuestionarios
Apoyo incondicional de las jefaturas
Sin este apoyo no se puede realizar la auditoría.
Pasar el cuestionario en puntos estratégicos que deseen colaborar, va a
permitir un buen arranque, y servirá de entrenamiento para completar del
cuestionario en el resto de la organización.
Un modelo para conducir la auditoría
No existe un modelo único para conducir la auditoría.
El que presentamos ha sido probado y recomendado por varias organizaciones e incluye siete etapas:
- Planeamiento
- Recolección de datos
- Análisis de datos
- Evaluación de datos
- Comunicar las recomendaciones
- Implementar las recomendaciones
- Continuidad de la auditoría
Estas etapas se pueden desglosar a su vez en pasos.
Etapa 1. Planeamiento
El éxito o fracaso de este proyecto dependerá de un
buen planeamiento, el cual sigue cinco pasos:
·
Entender la organización y tener objetivos claros
·
Determinar el alcance y el uso de los recursos
·
Escoger una metodología
·
Desarrollar y comunicar una estrategia
·
Asegurarse el apoyo de la Administración
Entender la organización
Entender cómo funciona la organización es crítico para
el éxito de la auditoría informativa. Conocer la estructura, la cultura
organizacional, las formas de comunicación empleadas, la política, las
relaciones internas y con entidades externas. La auditoría debe minimizar los
obstáculos y optimizar las oportunidades que existen dentro de la organización,
y que permitirán una mejor gestión informativa. Por eso es importante que los
objetivos de la auditoría sean claros, simples, específicos, realistas y
medibles.
El propósito de la presente auditoría es constituirse
en la base desde la cual se pueda construir una estrategia de manejo del
conocimiento. Los objetivos son:
v Identificar las tareas y actividades con potencial para producir
conocimiento con significado estratégico para el ICE.
v Identificar los recursos informativos con significado estratégico.
v Identificar y mapear los flujos informativos
Determinar el alcance de los recursos disponibles
Hay que decidir cuáles áreas de la organización se
incluirán, y a qué nivel. Los recursos y el tiempo disponible no permite
incluir a todo el personal, pero sí llegar a los encargados de todas las
oficinas y proyectos.
Escoger la metodología
¿A quiénes se entrevistará? ¿cuál método emplearemos?
De acuerdo con los recursos disponibles se considera que el uso de la encuesta
es el método apropiado, especialmente si se envía con anticipación y si se
asegura que un miembro del equipo esté disponible para contestar las dudas que
se presenten y para que recoja los cuestionarios y revise que han sido llenados
adecuadamente. ¿Cómo se hará el análisis, y las recomendaciones?
Desarrollar una estrategia de comunicación
Durante la etapa de planificación hay que identificar
los mejores canales de comunicación, lo cual permitirá un mejor trabajo durante
y después de pasar la encuesta. Es importante asegurarse que todos entienden
los objetivos de la auditoría, y que haya retroalimentación para quienes tengan
dudas. Es importante que en la misma encuesta se incluya la dirección
electrónica de la o las personas a cargo de evacuar las dudas.
Asegurarse el apoyo de la Administración
Es importante ubicar posibles aliados en la
administración, que ayuden a impulsar el proyecto desde sus inicios y abran
canales de comunicación con las demás oficinas. Una posibilidad es conducir la
encuesta primero en algunas oficinas que estén más dispuestas a dar ese apoyo.
Etapa 2. Recolección de los datos
Esta es la etapa en que se pasa el cuestionario (puede
ser entrevista o trabajo con un grupo focal). Hay que hacer las preguntas
adecuadas a las personas adecuadas. El resultado deben ser datos utilizables
tanto por su volumen como por su contenido y formato. Generalmente se recogen
tres tipos de datos:
- Cuál información se necesita
para realizar tareas y actividades
·
Los que indican la adecuidad (relevancia, pertinencia)
de los recursos en relación con tareas y actividades
·
Datos sobre la transferencia de información
Como resultado de esta etapa se tendrá una base de
recursos con la importancia estratégica de los mismos para cada unidad.
Etapa 3. Análisis de los datos
Luego que se termina la recolección de datos, se
procede a su análisis. En este proceso se identifican las lagunas,
duplicaciones y fallas o el uso de recursos que no son los más apropiados. Se
define el nivel de importancia estratégica que tienen los recursos para la
realización de tareas y actividades. Las herramientas a utilizar van desde el
MS Access y MS Excel, hasta otros programas más complejos que podrían
requerirse. Hay tres tipos de análisis que pueden hacerse: (1) el general, (2)
el de importancia estratégica, y (3) el de mapas de flujo informativo.
Análisis general
Se usan hojas de Excell y bases de datos en Access
para incluir las respuestas.
Análisis estratégico
Se parte de la base de datos de recursos para producir
un inventario de recursos informativos o mapa del conocimiento institucional,
en donde se cotejan los recursos con los objetivos de la organización, y se
generan algunos de los reportes que siguen:
- ¿qué recursos apoyan cuáles tareas?
- La importancia de cada recurso y las tareas que apoya
- Los recursos que apoyan cada objetivo organizacional
- Las tareas en donde no existe un recurso “ideal”
- Los recursos que se encuentran duplicados
Mapas de flujo informacional
Estos mapas identifican las lagunas, duplicidades e
ineficiencias. Puede ser la base para un modelo de transferencia del
conocimiento dentro de la organización. Una representación visual de estos
flujos pueden identificar:
- Cuellos de botella e ineficiencias
- Cancelas informativas (portones que concentran la información
proveniente de varias direcciones)
- Puntos ciegos: en donde hay muchos insumos pero no existe
distribución o salidas
- Super calificaciones: servicios que existen pero no se requieren
- Lagunas : no existen recursos en áreas críticas
- Desbalances e inequidades: desequilibrios al proveer información
Etapa 4. Evaluación de los datos
Una vez que se analizan los datos, y se han
identificado los problemas y oportunidades, se procede a interpretarlos y
evaluarlos dentro del contexto de la organización. Algunos problemas no tendrán
importancia y otros no podrán tratarse dentro del marco institucional (por
carecer de recursos técnicos, físicos o de recursos humanos). Pero muchos de
los problemas identificados son oportunidades para mejorar el suministro
informativo y para ampliar los servicios, y mejorar la calidad del conocimiento
existente. Pueden incluir:
- Acumulación de documentos
- Distribución desigual de recursos
- Uso de recursos de baja calidad
- Lagunas en el suministro de recursos
- Documentos sin procesar
- Falta de transparencia y rendición de cuentas
- Origen de recursos confuso
Antes de decidir si se deben enfocar estos problemas
hay que analizar el costo e importancia institucional de realizar dichas
tareas: es importante? Tiene importancia estratégica? Cuáles son los costos?
Cuáles las alternativas? Quién será afectado? Qué barreras se enfrentan?
Para cada problema puede haber más de una solución, y
es importante plantear varias, y que las recomendaciones sean realistas,
posibles de asumir y manejar, con metas cuantificables y documentadas.
Etapa 5. Comunicar las recomendaciones
Las estrategias de comunicación son importantes a lo
largo de todo el proceso, pero es imprescindible en esta etapa en que ya se han
formulado las recomendaciones. Es importante formular las recomendaciones de
forma positiva para obtener el apoyo para su implementación. Si se ha mantenido
una buena comunicación a lo largo del proceso, los interesados validarán el
proceso que lleva a esas recomendaciones.
Las formas a utilizar van desde reportes escritos,
hasta presentaciones orales ante grupos importantes. Pero también pueden
hacerse talleres, usarse boletines impresos o colgados en el sitio web.
Etapa 6. Implementar las recomendaciones
Cuando se han formulado y comunicado las estrategias y
recomendaciones, hay que planear su implementación. No se puede lograr nada en
forma aislada. Si GEDI desea introducir cambios en su organización y servicios,
ha de hacerlo en coordinación con sus usuarios. La forma en que se haga la
implementación dependerá de los cambios requeridos y de su impacto en los
interesados. Cuando se planean cambios, aunque sean mínimos, no se tendrá éxito
a menos que se comprenda su importancia e impacto, o su entran en conflicto con
aspectos establecidos en la cultura institucional.
Etapa 7. Continuidad de la auditoría
Al terminar la auditoría hay que decidir la forma de
mantenerla al día. Esto se puede lograr mediante nuevas auditorías que se
enfoquen en otras áreas, o que actualicen la presente. Probablemente, luego de
la auditoría, exista una mejor
comprensión de la gestión del conocimiento que realizan todas las personas en
la organización, y del nivel de apoyo estratégico que ofrecen. También se
contará con un mapa de conocimiento que indique los canales formales e
informales de transferencia informativa y las formas de compartirla al interior
de la organización y con redes externas de colaboración. A partir de aquí
pueden desarrollarse estrategias para consolidar ese conocimiento
organizacional, para almacenarlo, accesarlo, diseminarlo y validarlo.
Conclusión
Conducir una auditoría informativa aumenta el
conocimiento de la forma cómo funcionan la información y el conocimiento en la
organización: dónde y cómo se crea el conocimiento organizacional, cómo se usa
y dónde hay que mejorarlo.
Este proceso ofrece a GEDI la oportunidad de usar las
capacidades de su personal para analizar y evaluar las necesidades informativas
de su organización, identificar los recursos informativos que contribuyen al
logro de sus objetivos, y a establecer las bases para el desarrollo de
políticas que coordinen y gestionen el conocimiento organizacional.
Apéndice IV:
Digitalización de colecciones, metadatos
PROPUESTA PARA
DIGITALIZACION DE 500.000 PAGINAS
CORRESPONDIENTES A 6.000 DOCUMENTOS DE LA MEMORIA INSTITUCIONAL DEL ICE
Algunos
aspectos a considerar antes de que la propuesta sea definitiva son:
- Objetivos del proyecto de
digitalización de documentos de la memoria histórica del ICE
- Naturaleza de los
servicios y productos esperados
- Calidad, productos y precios
- Descripción de los
documentos a ser digitalizados: volumen, tipo, tamaño, contenido
(información sobre color y escalas de grises, si se prefieren
ilustraciones en tonos medios, tamaño de la letra y tipo, intermediarios
(espejos, fotocopias, escaneo en otros tamaños)
- Manipuleo de materiales
delicados, o confidencial
- Requisitos de las
imágenes: resolución, profundidad, valores para los colores, limitaciones
debido al tamaño de los archivos
- Requisitos técnicos:
formato, compresión, requisitos de almacenamiento y diseminación de los
productos
- Metadatos: nombre de los
archivos (clasificaciones, facetas) estructura de los directorios,
metadatos dentro del archivo o por fuera en la base de datos.
- Preparación de los
documentos, desarmado y armado, banderas, matrices iniciales o
instrucciones especiales para los materiales.
- Conversión y codificación
de textos (PDF-A u otros)
- Requisitos para la
gestión del proyecto
- Seguridad, almacenamiento,
seguros, aire acondicionado, etc.
- Otros servicios:
impresión, fotocopiado, respaldos, distribución de archivos que pasen de
las computadoras asociadas a los escaners hacia el servidor central.
ESTABLECER LÍNEAS DE TIEMPO, OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS
REALISTAS
Es responsabilidad del gerente reconocer y
planear el ciclo vital de un proyecto, el cual abarca las siguientes etapas:
- Actividades previas al proyecto, incluyendo la identificación de objetivos y metodologías, el
asegurar los recursos y el compromiso institucional;
- Etapa Inicial, la etapa desde
la iniciación del proyecto hasta el primer lote de escaneado;
- Producción, en donde la
mayor productividad ocurre en la mitad de esta etapa;
- Etapa Final del proyecto, un tiempo para concluir el esfuerzo y tratar con problemas que
han sido dejados de lado;
- Actividades posteriores al proyecto, principalmente asociadas con el establecimiento de las
responsabilidades de mantenimiento para los productos digitales.
Reconocer el ciclo vital de un proyecto permite al
gerente desarrollar una línea de tiempo para el proyecto, en donde el comienzo
y el fin están claramente definidos. Al mismo tiempo, el gerente debe conseguir
recursos para obtener resultados del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Los pasos y el flujo de trabajo del proyecto deben ser claramente
definidos.
El desarrollo de una línea de tiempo
se facilita si la institución tiene experiencia con esfuerzos similares o si
puede emprender una fase piloto en la cual puedan cuantificarse el tiempo y los
recursos asociados con los pasos del proyecto. Crear una línea de tiempo a
nivel base utilizando un programa de software capaz de generar un cuadro Gantt,
como por ejemplo Microsoft Project, permite observar secuencias y dependencias
del proyecto que serán afectadas por retrasos no anticipados en la producción.
Un error común es sobrestimar las posibilidades de producción, especialmente en
las primeras fases de un proyecto. Estas herramientas facilitan el seguimiento
del proyecto, permiten a los gerentes responder de manera más efectiva a los
cuellos de botella, los requisitos que están en contraposición, y cuestiones
similares.
Las Instalaciones dedicadas se deben identificar y proporcionar para
sustentar el esfuerzo de digitalización de imágenes. Hay que disponer de 75 a
150 pies cuadrados por persona, dependiendo del trabajo a realizarse. También
debe haber lugar de trabajo adecuado y seguro para preparar y almacenar
materiales que vayan a ser escaneados (por ejemplo: mesas, estantes). La Biblioteca
del Congreso calcula un espacio de mesa 6 veces mayor al tamaño del objeto más
grande a ser digitalizado para promover una manipulación y un orden seguros de
los materiales. También consideramos las "huellas" del equipo, en
especial si un miembro del personal es responsable del manejo de más de una
máquina (por ejemplo: múltiples escáneres). La instalación también debe
proporcionar las comunicaciones necesarias-líneas de teléfono/ de datos,
conexiones LAN, y protección UPS (suministro eléctrico ininterrumpido). Debe
sustentar controles ambientales apropiados, incluyendo HVAC (sistemas de aire
acondicionado), filtración de aire y luces controladas (luces del techo y
ambientales) adecuadas. Los equipos y luces para escanear pueden elevar la
temperatura, en especial en áreas cerradas. Hay que considerar el flujo de
trabajo al diseñar la configuración del ambiente. El equipo incluye el
hardware, software y los suministros necesarios para sustentar la cadena de digitalización:
• Hardware
• Dispositivos de escaneado
• Monitores de alta resolución
• Terminales de trabajo
• Periféricos
• Servidores y dispositivos de almacenamiento
• Impresoras
• Software para soportar lo siguiente
• Sistema operativo, soporte de networking/ servidor/
gráficos, paquetes de programación
• Escaneado, edición de imagen, visualización, gestión
de color, control de calidad
• Creación de derivados
• Gestión de archivos, gestión de circulación de
trabajo
• Indexación, Reconocimiento Óptico de Caracteres
(OCR), estructuración
• Sistema de gestión de bases de datos
• Otros equipos y suministros
• Soportes/ bastidores/ luces/ lentes para copias
• Equipos y suministros de control de calidad
• Suministros habituales de oficina
• Medios de almacenamiento, papel, cartuchos de tinta
• Documentación, manuales técnicos, publicaciones de
referencia
BIBASI utilizará
consistentemente, Procedimientos escritos para la manipulación,
escaneado, creación de metadatos, control de calidad y otras funciones. El National Digital
Library Program (Programa Nacional de Biblioteca Digital), de la Biblioteca del
Congreso, el Technical Advisory
Service for Images (Servicio de Asesoramiento Técnico para Imágenes) , y
el Arts &
Humanities Data Service (Servicio de Datos sobre las Artes y las Humanidades)
en el Reino Unido, proporcionan diversos documentos, informes y resúmenes de
procedimientos que nos sirven de modelo. También A Feasibility Study
for the JISC Imaging Digitisation Initiative (Un Estudio de Viabilidad
para la Iniciativa de Digitalización de Imágenes de JISC).
DESARROLLO
Y DEFENSA DE PRESUPUESTOS DEL PROYECTO
Una de las preocupaciones principales de la gestión es proyectar costos y
desarrollar presupuestos que representen la totalidad de los costos: 
- Gastos directos, que incluyen los sueldos/ salarios y beneficios
del personal; gastos indirectos de gestión; equipos/ software;
suministros; servicios y contratos; mantenimiento, licencias, tarifas por
autorización y uso de derechos de autor, tarifas de comunicación; y costos
de sustitución.
- Costos de la "Etapa Inicial", que pueden ser considerables,
especialmente para los proyectos realizados por primera vez, o para
aquellos que comprenden métodos que no han sido probados. Estos costos
incluyen el desarrollo de solicitudes de propuestas (RFP), el establecimiento
de procesos y documentos de flujo de trabajo, configuración de sistemas,
capacitación y otros gastos incurridos por la institución antes del
lanzamiento del proyecto. Por lo general no son respaldados por
financiamiento externo, pero deben estar documentados. Hay que permitir
una "curva generosa" desde el inicio hasta la producción del
proyecto.
- La Contingencias cubren gastos no
anticipados; no son tradicionalmente un gasto "permisible" en
las agencias de financiamiento de los Estados Unidos, pero son cada vez
más reconocidas por quienes aportan fondos en el Reino Unido y en Europa.
Las contingencias varían entre un proyecto y otro, dependiendo de la
complejidad, la experiencia del personal y el tamaño del esfuerzo.
- Gastos indirectos/ overhead, con frecuencia una tasa negociada,
que incluye espacio, servicios públicos, servicios, y respaldo general y
administrativo, calculada sobre los costos directos totales. La tasa de
Cornell negociada a nivel federal para 1999-2003 es 57%. En algunos países
se calcula un impuesto al valor agregado (IVA) sobre los costos directos.
- Gastos prorrateados. Con frecuencia se requiere que las
instituciones cubran, o éstas lo hacen en forma voluntaria, algunos de los
costos asociados con proyectos de digitalización de imágenes, como por
ejemplo la totalidad o parte de los gastos indirectos. La participación en
los costos es un gasto verdadero y debe calcularse.
- Costos "Ocultos". Las instituciones generalmente
respaldan proyectos de digitalización de imágenes con fondos provenientes
de otros proyectos o programas. El no informar acerca de tales
contribuciones transmite un sentido falso de los costos reales del
proyecto.
No existe un consenso
respecto de lo que cuesta crear archivos de imágenes digitales, mucho menos
mantenerlas y hacerlas accesibles. Las cifras disponibles pueden variar
enormemente de acuerdo con los tipos de material que se escanee, los requisitos
de conversión de imágenes y de metadatos, el hardware/ software utilizado, y la
variedad de funciones cubiertas en los cálculos. Algunas instituciones
proporcionan cifras de los costos, detalles de los porcentajes y estimaciones
futuras. Pero sus valoraciones de costos diferirán. Los costos específicos
deben calcularse basándose en condiciones locales. RLG mantiene una Worksheet for
Estimating Digital Reformatting Costs (Hoja de Trabajo para Estimar
los Costos de Reformateo Digital) que detalla varios componentes que deben
incluirse al estimar presupuestos para la creación de imágenes.
VISIÓN
DE FUTURO QUE VA MÁS ALLÁ DE LA CONCLUSIÓN DEL PROYECTO
Los proyectos de digitalización de imágenes no terminan simplemente. Se deben
hacer previsiones para monitorear la salud de los archivos digitales y para
asegurar su accesibilidad en forma continua. Los proyectos pueden emprenderse
con personal temporal y fondos externos, pero a medida que el proyecto vaya
llegando a su etapa final, los productos digitales se volverán responsabilidad
de la institución. La gestión del proyecto se extiende a facilitar un cambio
que va de un proyecto a establecer una producción permanente. En este aspecto
es más fácil decir que hacer, en especial cuando un proyecto ha sido visto como
fuera de la misión institucional central. Hay poca evidencia sólida que sugiera
que la digitalización resulta en ahorros institucionales, es decir, competirá
con programas centrales por la obtención del respaldo institucional. Algunas
verdades escuetas en lo que respecta a los proyectos de digitalización de
imágenes:
- los proyectos piloto no son proyectos de
producción
- es fácil comenzar un proyecto digital; es difícil
implementar un programa en forma continuada
- una serie de proyectos digitales no constituye un
programa de digitalización
- mantener colecciones digitales es más difícil de
lo que se piensa al comienzo (ver tutorial adjunto, de donde se toman
estas notas)
Las bibliotecas y los
archivos deberían ver la conversión digital como un medio para alcanzar otros
objetivos, no como un fin en sí mismo. Si las instituciones están convencidas
del valor de la digitalización, sus esfuerzos tendrán más posibilidades de
volverse sostenibles cuando los proyectos se conviertan en programas. Una
estrategia de transición para establecer las iniciativas de digitalización de
imágenes se presenta en el capítulo final de Moving Theory into Practice:
Digital Imaging for Libraries and Archives (Llevando la Teoría a la
Práctica: Digitalización de Imágenes para Bibliotecas y Archivos).
